Così se Lei lavora in una piccola compagnia, Lei generalmente non ha il problema di procedure stupide che succhiano sul Suo tempo prezioso e prosciuga il morale dei Suoi membri della squadra. Invece, il Suo problema grande è risorse, o la mancanza di ciò. Come forse Lei hanno una persona che fa la codificazione, la documentazione, il controllo di qualità e il marketing. E quella persona è Lei. Like maybe you have one person doing coding, documentation, quality control and marketing. And that person is you.
A compagnie grandi, se Lei è fortunato, il problema di costrizioni di risorse non è come insormontabile. Invece, il rapporto la burocrazia è spesso il Suo problema numero uno. Quello che questo significa è che per Lei per accedere alla codificazione/documentazione/qualità controllano/vendono la risorsa al mercato, Lei ha bisogno di seguire procedure. O forzi il codice segreto. Schiarirsi: molto tempo nessuno Le dice la procedura appropriata, ma loro soltanto aspetta che Lei la segua. Non posso ricordare il numero di tempi localizzerei qualcuno nell'organizzazione Creo che ebbe una risorsa di cui ebbi bisogno, e quando presi il contatto, prima riceverei una lezione sull'importanza di procedure seguenti e perché diavolo non ho fatto questo prima invece preoccuparli? Allora, loro mi mostrerebbero il sito web segreto sull'Intranet di compagnia che ebbe la forma che avevo bisogno di riempire per il sistema per trattare la mia richiesta. What this means is that for you to access the coding/documentation/quality control/marketing resource, you need to follow procedures. Or crack the secret code. To clarify: Lots of time nobody tells you the proper procedure but they just expect you to follow it. I can't remember the number of times I would locate somebody in the Creo organization who had a resource I needed, and when I made contact, I would first receive a lecture on the importance of following procedures and why the hell didn't I do that first instead of bothering them? Then, they would show me the secret web site on the company intranet that had the form I needed to fill out in order for the system to process my request.
E questo non deve vendere merce sottocosto su Creo. Da ciò che capisco ogni organizzazione più di quattrocento persone, o pubblico o privato, tendono a fare questo. Lei può protestare tutto che Lei vuole, ma Lei potrebbe come lamentarsi d'umidità eccessiva sui Suoi calzini dopo presa di una pipì contro il vento. You can protest all you want, but you might as complain about excessive moisture on your socks after taking a pee against the wind.
Certamente, per niente faccia Lei deve seguire procedure. Qualche volta Lei può ricevere quello che Lei vuole gridando abbastanza forte. Quest'approccio tende a essere particolarmente attraente se Lei è un direttore giovane e vivace di progetti e Lei ha avuto un paio di giorni lavorativi frustranti. Lei può perfino fuggire con quest'approccio se il Suo progetto è Una Questione Importante e anche se Lei riporta a qualcuno veramente più anziano. Durante alcuni anni a Creo riportai a VP esecutivo (almeno questo è come mostrò sul grafico di gerarchia) che è migliore che reportage a VP regolare o perfino un direttore pidocchioso. Fu grande per due ragioni: Uno, potevo al sicuro provocare l'ostilità di qualcuno e tutti fino al livello di direttore senza la mia sensazione di capo minacciata. Due, VPs esecutivi a Creo furono veramente, la gente veramente occupata allora loro perfino non impiegherebbero il tempo per disciplinarLa a meno che Lei corresse intorno all'edificio che porta una causa di pagliaccio con ansima essendo assente. Bene, veramente un tempo Stan mi rimproverò, ma fu perché completamente ho rovesciato il prez, che veramente dimostra la mia teoria. This approach tends to be especially attractive if you are a young and frisky project manager and you've had a couple of frustrating work-days. You can even get away with this approach if your project is An Important Matter and also if you report to somebody really senior. For a few years at Creo I reported to an executive VP (at least that's how it showed on the hierarchy chart) which is better than reporting to a regular VP or even a lousy director. It was great for two reasons: One, I could safely antagonize anybody and everybody up to the level of director without my boss feeling threatened. Two, executive VPs at Creo were really, really busy people so they wouldn't even take the time to discipline you unless you were running around the building wearing a clown suit with the pants missing. Well, actually one time Stan chewed me out but that was because I totally upset the prez, which actually proves my theory.
Comunque, perfino con il potere discrezionale terrificante di essere capace di sfrecciare sulle scarpe di qualcuno nell'org escludendo l'équipe di direzione più anziana, presto imparai a trattenermi e il lavoro dentro il sistema. Ci furono molte ragioni per me facendo la transizione di disturbatore della merda a giocatore d'équipe. Una ragione fu prima nella mia carriera che azionai ai tempi di un tipo che fu un gran capo, ma non come buon direttore. Qualsiasi pezzettino minuscolo di nastro rosso lo farebbe impazzire al punto furono tutti nella burocrazia si ribellarono contro la sua grida e andarono completamente passivi-agressive. E lui non poteva compiere una cosa maledetta. Mi resi conto che se continuai giù il sentiero andavo, finirei come lui. E com'è un direttore di progetti che non può spingere niente attraverso il sistema? Assolutamente inutile. One reason was early in my career I worked under a guy who was a great leader but a not-so-good manager. Any tiny bit of red tape would drive him crazy to the point were everybody in the bureaucracy rebelled against his screaming and went totally passive-agressive. And he couldn't get a damn thing accomplished. I realized that if I continued down the path I was going, I would end up like him. And what is a project manager that can't push anything through the system? Absolutely useless.
Allora iniziai a falsificare l'interesse e ascoltare la gente e fare domande quanto a perché questa procedura fu rimessa al posto. E più volte che non (ma non sempre), ci fu un comprensibile (ma non sempre buono) la ragione quanto a perché quella procedura fu rimessa al posto. Una buona regola di ricordare è: Nessuna procedura è stupida nel momento d'inizio. Cioè, sempre sembra una buon'idea al momento inserire il passo supplementare. A good rule to remember is: No procedure is stupid at the moment of inception. That is to say, it always seems like a good idea at the time to put the extra step in.
Perché è qualche volta importante sapere l'origine di una procedura? Perché questo La aiuta a raggiungere un'alternativa che è soddisfacente per tutti i partiti seguendo la procedura siccome questo si trova è soltanto troppo doloroso. Altra buona ragione per seguire procedure è molto tempo loro permettono alla gente di formare astrazioni su quello che Lei sta facendo. E in un'organizzazione grande è importante avere astrazioni che significano la stessa cosa a un corpo largo della gente. Questo può venirLe come una sorpresa, O il gran capo, ma non tutti in org ha il tempo per leggere i Suoi aggiornamenti settimanali o l'energia di spendere lo sforzo di capire perché il Suo progetto è così unico e speciale. Se Lei sta seguendo la procedura e non provocando l'ostilità (troppo) di molte persone, allora tutto è bene con il mondo (il significato che loro non La bloccheranno e perfino forse rilasceranno alcune risorse per aiutarLa in un momento di difficoltà). Non sottovaluti come importante questo deve avere astrazioni solide in una grande società multinazionale. La vediamo avere alcune procedure per srotolare un nuovo prodotto. Non Le piacciono le procedure? Eccellente, salga sul telefono a Bruxelles, Hong Kong, Tel Aviv, e Boston e dica tutti che Lei sta cambiando quali mezzi di beta e prima produzione non includono la documentazione perché Lei pensa che è stupido ricevere la roba scritta a un tal primo stadio. La vediamo fare tutti terminare una trasmissione su come Lei pensa che la roba deve esser fatta. Another good reason to follow procedures is a lot of time they allow people to form abstractions about what you are doing. And in a big organization it's important to have abstractions that mean the same thing to a wide body of people. This may come as a surprise to you, O great leader, but not everybody in org has the time to read your weekly updates or the energy to expend the effort to understand why your project is so unique and special. If you are following the procedure and not antagonizing (too) many people, then all is well with the world (meaning they won't block you and even perhaps release some resources to help you out). Don't underestimate how important it is to have solid abstractions in a large multi-national corporation. Let's see you have some procedures for rolling out a new product. You don't like the procedures? Fine, get on the phone to Brussels, Hong Kong, Tel Aviv, and Boston and tell everybody you're changing what beta means and early production doesn't include documentation because you think it's stupid to get stuff written at such an early stage. Let's see you get everybody to sign off on how you think stuff should be done.
D'altra parte, l'ubbidienza servile a ogni procedura maledetta che è abbozzata in sede centrale non è per niente una garanzia Lei fare il progetto. Questo è dove l'esperienza entra in gioco. Può volere anni, gli anni che Le dico, per sviluppare tali poteri di discernimento che La permettono determinare quali procedure sono cruciali seguire e che può esser al sicuro ignorato. Qui è una guida rozza: It can take years, years I tell you, to develop such powers of discernment that enable you to determine which procedures are crucial to follow and which can be safely ignored. Here is a rough guide:
1. Tutte le procedure tirate fuori da commessi devono esser seguite. Le procedure d'odio di Salesguys, assolutamente li detesti. Così se l'ufficio di vendite veramente raggiunge una procedura, Lei probabilmente deve star seguendolo. So if the sales office actually comes up with a procedure, you probably should be following it.
2. Le procedure dai Suoi rami stranieri devono esser seguite. Anche se le procedure sembrano veramente bizzarre. Particolarmente i bizzarri. Especially the weird ones.
3. Procedure dall'équipe di bilancio. Questo è un astuto. Se i soldi per progetti stanno fluendo come un fiume e la Sua compagnia sta raddoppiando in dimensioni ogni gli anni, Lei può spesso ignorarli. Ma se i soldi sono stretti e la voce di riduzioni sta facendo i cerchi, allora segua le loro procedure alla lettera. A meno che Lei veramente abbia voluto i Suoi tagli al bilancio. If money for projects is flowing like a river and your company is doubling in size every years, you can oftentimes ignore them. But if money is tight and the rumour of cutbacks is making the rounds, then follow their procedures to the letter. Unless you really did want your budget cut.
4. Qualsiasi procedura da un analista d'affari o un consulente può esser al sicuro ignorata a meno che lei abbia data un beneplacito dal Suo capo o da qualcuno chi il Suo capo rispetta.
5. Le procedure di servizi di cliente possono esser al sicuro ignorate SALVO PER quelle procedure raccomandate da quella gente che veramente affronta direttamente con clienti. Non sto scherzando, in ogni grande compagnia c'è gente nella divisione di servizio di cliente che non ha VISTO mai mai un cliente. E questa gente è la più cattiva all'atto di composizione di roba che è soltanto un dolore per seguire. And these people are the worst at making up stuff that is just a pain to follow.
 6. QUESTO procedure. Trovi il tipo che scrisse la procedura e l'affronti. Se lui può difenderlo, allora lo onori. Se lui ricevè la procedura di un libro di testo di Manichini, gli dica venire a un compromesso o Lei inizierà un'insurrezione. Find the guy who wrote the procedure and confront him. If he can defend it, then honour it. If he got the procedure out of a Dummies textbook, tell him to compromise or you'll start an insurrection.
7. Le procedure dalla gente datacenter (i sistemi, applicazioni, prodotti nella gestione dati, l'Oracolo, Peoplesoft): Li segua solo se la gente di dati Le dà risorse allora Lei PUÒ seguirli. Cioè, devono darLe ai tipi di sistemi, applicazioni, prodotti nella gestione dati il tempo di faccia con gli amministratori di base di dati per azionare il sistema per ricevere di che Lei ha bisogno. Anche con Oracolo e Peoplesoft. Se tutto che loro stanno facendo Le sta mandando la posta elettronica con link ipertestuali a base di dati indecifrabile GUIs, allora Lei può al sicuro ignorarli. Perché loro stanno probabilmente facendo la stessa cosa al Suo capo e capo di capi, e come risultato, tutti nell'org li odiano. That is to say, the SAP guys should be given you face time with the database administrators to work the system to get what you need. Ditto with Oracle and Peoplesoft. If all they are doing is sending you e-mail with hyperlinks to undecipherable database GUIs, then you can safely ignore them. Because they are probably doing the same thing to your boss and bosses' boss, and as a result, everybody in the org hates them.
8. Tutte le procedure che rilasciano risorse che permettono un compito cruciale esser completato devono esser seguite, non importa come stupido. Combatta la buona lotta nella vicina vita, non questo manichino. 9. Se importunerà il Suo capo non seguire la procedura, poi seguire la procedura. James Dean poteva essere un "Ribelle Senza una Causa" perché lui ebbe tonnellate di carisma naturale e fu incredibilmente sembrante modo bravo. Comunque, se Lei segue l'esempio di preside, Lei soltanto si staccherà com'essendo irritante. In corto, Lei dovere spingere la carta e baciare gli anelli dei vari burocrati per ricevere la roba fuori la porta. A meno che Lei sia il direttore generale. E perfino loro, ho visto almeno un direttore generale schiaffeggiare la sua fronte affrontando i sistemi, applicazioni, prodotti nella gestione dati. 9. If it will annoy your boss to not follow the procedure, then follow the procedure. James Dean could be a "Rebel Without a Cause" because he had tons of natural charisma and was incredibly good-looking. However, if you follow Dean's example, you will just come off as being irritating. In short, you gotta push the paper and kiss the rings of the various bureaucrats to get stuff out the door. Unless you're the CEO. And even them, I've seen at least one CEO slap his forehead when dealing with SAP.
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