Ainsi si vous travaillez sur une petite compagnie, vous n'avez pas généralement le problème de procédures stupides suçant en haut votre temps de valeur et égouttant le moral de vos membres de l'équipe. Au lieu de cela votre grand problème est des ressources, ou le manque de cela. Comme peut-être vous ont une personne faisant le codage, la documentation, le contrôle de qualité et le marketing. Et cette personne est vous. Like maybe you have one person doing coding, documentation, quality control and marketing. And that person is you.
À de grandes compagnies, si vous avez de la chance, le problème de contraintes de ressources n'est pas comme insurmontable. Au lieu de cela en s'occupant de la bureaucratie est souvent votre problème numéro un. Ce que cela signifie est que pour vous pour accéder au codage/documentation/qualité contrôlent/commercialisent la ressource, vous avez besoin de suivre des procédures. Ou faites craquer le code secret. S'expliquer : beaucoup de temps personne ne vous dit la procédure convenable, mais eux s'attend juste à ce que vous la suiviez. Je ne peux pas me souvenir du nombre de fois je localiserais quelqu'un dans l'organisation Creo qui avait une ressource dont j'avais besoin et quand je me suis mis en contact, je recevrais d'abord une conférence sur l'importance de procédures suivantes et pourquoi bon Dieu je ne l'ai pas fait d'abord au lieu de les tracasser ? Alors, ils me montreraient le site Internet secret sur Intranet de compagnie qui avait la forme que j'avais besoin de remplir pour le système pour traiter ma demande. What this means is that for you to access the coding/documentation/quality control/marketing resource, you need to follow procedures. Or crack the secret code. To clarify: Lots of time nobody tells you the proper procedure but they just expect you to follow it. I can't remember the number of times I would locate somebody in the Creo organization who had a resource I needed, and when I made contact, I would first receive a lecture on the importance of following procedures and why the hell didn't I do that first instead of bothering them? Then, they would show me the secret web site on the company intranet that had the form I needed to fill out in order for the system to process my request.
Et cela ne doit pas déverser sur Creo. Ce De quoi je comprends chaque organisation plus de quatre cents personnes, ou public ou privé, ont tendance à le faire. Vous pouvez protester de tout ce que vous voulez, mais vous pourriez vous plaindre comme de l'humidité excessive sur vos chaussettes après avoir pris un pipi contre le vent. You can protest all you want, but you might as complain about excessive moisture on your socks after taking a pee against the wind.
Évidemment, ne faites en aucun cas vous devez suivre des procédures. Quelquefois vous pouvez recevoir ce que vous voulez en criant fort assez. Cette approche a tendance à être surtout attrayante si vous êtes un directeur de projet jeune et sémillant et vous avez eu deux ou trois jours ouvrables frustrants. Vous pouvez même échapper à cette approche si votre projet est Une Affaire Importante et aussi si vous annoncez à quelqu'un vraiment supérieur. Depuis quelques années à Creo j'ai annoncé à VP exécutif (au moins c'est comment il a montré sur le graphique de hiérarchie) qui est mieux que les reportages à VP régulier ou même un directeur moche. C'était grand pour deux raisons : Un, je pourrais contrarier en toute tranquillité quelqu'un et tout le monde jusqu'au niveau de directeur sans mon sentiment de patron menacé. Deux, VPs exécutifs à Creo étaient vraiment, les gens vraiment occupés donc ils prendraient du temps même pas pour vous discipliner à moins que vous ne couriez autour du bâtiment portant un costume de clown avec les disparus de pantalon. Bien, en fait un temps Stan m'a passé un savon, mais c'était parce que j'ai bouleversé complètement le prez, qui prouve en fait ma théorie. This approach tends to be especially attractive if you are a young and frisky project manager and you've had a couple of frustrating work-days. You can even get away with this approach if your project is An Important Matter and also if you report to somebody really senior. For a few years at Creo I reported to an executive VP (at least that's how it showed on the hierarchy chart) which is better than reporting to a regular VP or even a lousy director. It was great for two reasons: One, I could safely antagonize anybody and everybody up to the level of director without my boss feeling threatened. Two, executive VPs at Creo were really, really busy people so they wouldn't even take the time to discipline you unless you were running around the building wearing a clown suit with the pants missing. Well, actually one time Stan chewed me out but that was because I totally upset the prez, which actually proves my theory.
Cependant, même avec le pouvoir discrétionnaire impressionnant d'être capable de siffler sur les chaussures de quelqu'un dans l'org en excluant l'équipe de direction aînée, j'ai appris bientôt à retenir moi et le travail dans le système. Il y avait beaucoup de raisons pour moi faisant la transition du dérangement merdique au joueur d'équipe. Une raison était première dans ma carrière j'ai travaillé sous un gars qui était un grand chef, mais un pas ainsi le bon directeur. N'importe quel très petit morceau de paperasserie le rendrait fol au point étaient tout le monde dans la bureaucratie s'est révolté contre ce qu'il crie et est allé complètement passif-agressive. Et il ne pouvait pas faire accomplir une chose fichue. Je me suis rendu compte que si j'ai continué en bas le sentier j'allais, je finirais par devenir comme lui. Et quel est un directeur de projet qui ne peut pousser rien par le système ? Absolument inutile. One reason was early in my career I worked under a guy who was a great leader but a not-so-good manager. Any tiny bit of red tape would drive him crazy to the point were everybody in the bureaucracy rebelled against his screaming and went totally passive-agressive. And he couldn't get a damn thing accomplished. I realized that if I continued down the path I was going, I would end up like him. And what is a project manager that can't push anything through the system? Absolutely useless.
Donc j'ai commencé à feindre l'intérêt et écouter les gens et poser des questions quant à pourquoi cette procédure a été mise en place. Et plus de fois que pas (mais pas toujours), il y avait un compréhensible (mais pas toujours bon) la raison quant à pourquoi cette procédure a été mise en place. Une bonne règle de se souvenir est : Aucune procédure n'est stupide au moment de commencement. C'est-à-dire, cela a l'air toujours d'une bonne idée au temps installer le pas supplémentaire. A good rule to remember is: No procedure is stupid at the moment of inception. That is to say, it always seems like a good idea at the time to put the extra step in.
Pourquoi est-il important quelquefois de savoir l'origine d'une procédure ? Puisqu'il vous aide à trouver une alternative qui est satisfaisante pour tous les partis en suivant la procédure puisqu'il est est trop pénible juste. Une autre bonne raison de suivre des procédures est beaucoup de temps ils permettent aux gens de former des abstractions de ce que vous faites. Et dans une grande organisation il est important d'avoir des abstractions qui signifient la même chose à un large corps des gens. Cela peut venir comme une surprise chez vous, O le grand chef, mais pas tout le monde dans org a le temps pour lire vos mises à jour hebdomadaires ou l'énergie d'épuiser l'effort de comprendre pourquoi votre projet est si unique et particulier. Si vous suivez la procédure et ne contrariez (trop) beaucoup de personnes, donc tout est bien avec le monde (le sens qu'ils ne vous bloqueront pas et libéreront même peut-être quelques ressources pour vous tirer d'embarras). Ne sous-estimez pas comment important il doit avoir des abstractions fermes dans une grande société multinationale. Vous voyons avoir quelques procédures pour étirer un nouveau produit. Vous n'aimez pas les procédures ? Parfait, montez dans le téléphone à Bruxelles, Hong-Kong, Tel-Aviv et Boston et dites tout le monde que vous changez quels moyens béta et première production n'incluent pas de documentation parce que vous croyez qu'il est stupide de recevoir le truc écrit à un tel premier stade. Vous voyons finir par tout le monde terminer sur comment vous croyez que le truc devrait être fait. Another good reason to follow procedures is a lot of time they allow people to form abstractions about what you are doing. And in a big organization it's important to have abstractions that mean the same thing to a wide body of people. This may come as a surprise to you, O great leader, but not everybody in org has the time to read your weekly updates or the energy to expend the effort to understand why your project is so unique and special. If you are following the procedure and not antagonizing (too) many people, then all is well with the world (meaning they won't block you and even perhaps release some resources to help you out). Don't underestimate how important it is to have solid abstractions in a large multi-national corporation. Let's see you have some procedures for rolling out a new product. You don't like the procedures? Fine, get on the phone to Brussels, Hong Kong, Tel Aviv, and Boston and tell everybody you're changing what beta means and early production doesn't include documentation because you think it's stupid to get stuff written at such an early stage. Let's see you get everybody to sign off on how you think stuff should be done.
D'autre part, l'obéissance servile à chaque sacrée procédure qui est faite le brouillon dans le siège social est loin d'être une garantie vous ferez faire le projet. C'est où l'expérience entre en possession du jeu. Il peut falloir des années, les années que je vous dis, pour développer de tels pouvoirs de discernement qui vous permettent de déterminer quelles procédures sont essentielles de suivre et qui peut être en toute tranquillité ignoré. Voici un guide rugueux : It can take years, years I tell you, to develop such powers of discernment that enable you to determine which procedures are crucial to follow and which can be safely ignored. Here is a rough guide:
1. Toutes les procédures disposées par les vendeurs devraient être suivies. Les procédures de haine de Salesguys, détestez-les absolument. Ainsi si le bureau des ventes trouve en fait une procédure, vous devriez le suivre probablement. So if the sales office actually comes up with a procedure, you probably should be following it.
2. Les procédures par vos branches étrangères devraient être suivies. Même si les procédures semblent vraiment bizarres. Surtout les bizarres. Especially the weird ones.
3. Procédures par l'équipe de budget. C'est un délicat. Si l'argent pour les projets coule comme un fleuve et votre compagnie double dans la grandeur chaque les années, vous pouvez les ignorer souvent. Mais si l'argent est serré et la rumeur de réductions fait les tours, suivez donc leurs procédures à la lettre. À moins que vous n'ayez voulu vraiment votre coupe budgétaire. If money for projects is flowing like a river and your company is doubling in size every years, you can oftentimes ignore them. But if money is tight and the rumour of cutbacks is making the rounds, then follow their procedures to the letter. Unless you really did want your budget cut.
4. N'importe quelle procédure par un analyste d'affaires ou un conseiller peut être en toute tranquillité ignorée à moins qu'elle n'ait donné un label de qualité par votre patron ou par quelqu'un qui votre patron respecte.
5. Les procédures de services de client peuvent être en toute tranquillité ignorées À PART ces procédures recommandées par ces gens qui s'occupent en fait directement avec les clients. Je ne rigole pas, dans chaque grande compagnie il y a les gens dans la division de service de client qui NE VOYAIENT jamais jamais un client. Et ces gens sont le pire lors de l'invention du truc qui est juste une douleur pour suivre. And these people are the worst at making up stuff that is just a pain to follow.
 6. CELA procédures. Trouvez le gars qui a écrit la procédure et affrontez-le. S'il peut le défendre, honorez-le donc. S'il a reçu la procédure d'un manuel de Mannequins, dites-lui de transiger ou vous commencerez une insurrection. Find the guy who wrote the procedure and confront him. If he can defend it, then honour it. If he got the procedure out of a Dummies textbook, tell him to compromise or you'll start an insurrection.
7. Les procédures par les gens datacenter (SAP, Oracle, Peoplesoft) : Suivez-les seulement si les gens de données vous donnent des ressources donc vous POUVEZ les suivre. C'est-à-dire, on devrait vous donner aux gars de SAP le temps de visage avec les administrateurs de base de données pour travailler le système pour recevoir de quoi vous avez besoin. Idem avec l'Oracle et Peoplesoft. Si tout ce qu'ils font vous envoie l'e-mail avec les liens hypertexte à la base de données indéchiffrable GUIs, donc vous pouvez les ignorer en toute tranquillité. Puisqu'ils font probablement la même chose à votre patron et le patron de patrons et par conséquent, tout le monde dans l'org les déteste. That is to say, the SAP guys should be given you face time with the database administrators to work the system to get what you need. Ditto with Oracle and Peoplesoft. If all they are doing is sending you e-mail with hyperlinks to undecipherable database GUIs, then you can safely ignore them. Because they are probably doing the same thing to your boss and bosses' boss, and as a result, everybody in the org hates them.
8. Toutes les procédures qui libèrent des ressources qui permettent à une tâche cruciale d'être accomplie devraient être suivies, peu importe comment stupide. Luttez contre la bonne lutte dans la vie suivante, pas ce mannequin. 9. Si cela ennuiera votre patron de pas suivre la procédure, ensuite suivre la procédure. James Dean pourrait être un "Rebelle Sans une Cause" parce qu'il avait des tonnes de charisme naturel et était joli incroyablement. Cependant, si vous suivez l'exemple de Doyen, vous vous enlèverez juste comme étant agaçant. Bref, vous gotta poussez le papier et embrassez les anneaux des bureaucrates différents pour recevoir le truc la porte. À moins que vous ne soyez le président-directeur général. Et même eux, j'ai vu au moins un président-directeur général donner une claque à son front quand m'occupant de SAP. 9. If it will annoy your boss to not follow the procedure, then follow the procedure. James Dean could be a "Rebel Without a Cause" because he had tons of natural charisma and was incredibly good-looking. However, if you follow Dean's example, you will just come off as being irritating. In short, you gotta push the paper and kiss the rings of the various bureaucrats to get stuff out the door. Unless you're the CEO. And even them, I've seen at least one CEO slap his forehead when dealing with SAP.
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