Tan si usted trabaja en una pequeña empresa, usted generalmente no tiene el problema de procedimientos estúpidos que sorben su tiempo valioso y drenan la moral de sus miembros del equipo. En cambio, su problema grande es recursos, o carezca de eso. Como tal vez usted tienen una persona que hace la codificación, la documentación, el control de calidad y la mercadotecnia. Y aquella persona es usted. Like maybe you have one person doing coding, documentation, quality control and marketing. And that person is you.
En empresas grandes, si usted tiene suerte, el problema de coacciones de recursos no es como insuperable. En cambio, las transacciones con la burocracia son a menudo su problema número un. Lo que esto significa es que para usted para tener acceso al recurso de control/mercadotecnia de codificación/documentación/calidad, usted tiene que seguir procedimientos. O raje el código secreto. Clarificar: mucho tiempo nadie le dice el procedimiento apropiado, pero ellos sólo espera que usted lo siga. ¿No puedo recordar el número de veces yo localizaría a alguien en la organización de Creo que tenía un recurso que necesité, y cuando entré en contacto, yo recibiría primero una conferencia de la importancia de seguir procedimientos y por que diablos no hice esto primero en vez de molestarlos? Entonces, ellos me mostrarían el sitio Web secreto en el intranet de compañía que tenía la forma que yo tenía que llenar para el sistema para tratar mi solicitud. What this means is that for you to access the coding/documentation/quality control/marketing resource, you need to follow procedures. Or crack the secret code. To clarify: Lots of time nobody tells you the proper procedure but they just expect you to follow it. I can't remember the number of times I would locate somebody in the Creo organization who had a resource I needed, and when I made contact, I would first receive a lecture on the importance of following procedures and why the hell didn't I do that first instead of bothering them? Then, they would show me the secret web site on the company intranet that had the form I needed to fill out in order for the system to process my request.
Y esto no debe verter en Creo. Por lo que entiendo cada organización más de cuatrocientas personas, o público o privado, tienden a hacer esto. Usted puede protestar por todo que usted quiere, pero usted podría quejarse como de la humedad excesiva en sus calcetines después de tomar un pis contra el viento. You can protest all you want, but you might as complain about excessive moisture on your socks after taking a pee against the wind.
Por supuesto, de ningún modo haga usted tiene que seguir procedimientos. A veces usted puede conseguir lo que usted quiere gritando bastante fuerte. Este enfoque tiende a ser sobre todo atractivo si usted es un director de proyecto joven y retozón y usted ha tenido un par de días laborables frustrantes. Usted puede llevarse hasta este enfoque si su proyecto es Un Asunto Importante y también si usted hace un informe a alguien realmente mayor. Durante unos años en Creo hice un informe a VP ejecutivo (al menos esto es como mostró en la carta de jerarquía) que es mejor que el reportaje a VP regular o hasta un director piojoso. Era grande por dos motivos: Un, yo podría fastidiar sin peligro a alguien y a cada uno hasta el nivel del director sin mi sentimiento de jefe amenazado. Dos, VPs ejecutivos en Creo eran realmente, la gente realmente ocupada entonces ellos no llevarían tiempo hasta para disciplinarle a menos que usted corriera alrededor del edificio que lleva un pleito de payaso con el jadea fallando. Bien, realmente un tiempo Stan me regañó, pero era porque totalmente trastorné el prez, que realmente demuestra mi teoría. This approach tends to be especially attractive if you are a young and frisky project manager and you've had a couple of frustrating work-days. You can even get away with this approach if your project is An Important Matter and also if you report to somebody really senior. For a few years at Creo I reported to an executive VP (at least that's how it showed on the hierarchy chart) which is better than reporting to a regular VP or even a lousy director. It was great for two reasons: One, I could safely antagonize anybody and everybody up to the level of director without my boss feeling threatened. Two, executive VPs at Creo were really, really busy people so they wouldn't even take the time to discipline you unless you were running around the building wearing a clown suit with the pants missing. Well, actually one time Stan chewed me out but that was because I totally upset the prez, which actually proves my theory.
Sin embargo, hasta con el poder discrecional imponente de ser capaz de zumbar en los zapatos de alguien en el org excluyendo el equipo directivo, pronto aprendí a retener a mí y trabajo dentro del sistema. Había muchas razones de mí haciendo la transición de la mierda-disturber al jugador de equipo. Una razón era temprana en mi carrera trabajé bajo un tipo que era un grande líder, pero un no tan el gerente bueno. Cualquier trozo diminuto del papeleo le volvería loco al punto eran cada uno en la burocracia se rebeló contra su grito y fue totalmente pasivo-agressive. Y él no podía llevar a cabo una cosa maldita. Realicé que si yo siguiera abajo el camino yo iba, yo terminaría como él. ¿Y cuál es un director de proyecto que no puede empujar nada por el sistema? Absolutamente inútil. One reason was early in my career I worked under a guy who was a great leader but a not-so-good manager. Any tiny bit of red tape would drive him crazy to the point were everybody in the bureaucracy rebelled against his screaming and went totally passive-agressive. And he couldn't get a damn thing accomplished. I realized that if I continued down the path I was going, I would end up like him. And what is a project manager that can't push anything through the system? Absolutely useless.
Entonces comencé a falsificar el interés y escuchar a la gente y hacer preguntas en cuanto a por qué este procedimiento fue puesto en el lugar. Y más veces que no (pero no siempre), había un comprensible (pero no siempre bien) razón en cuanto a por qué aquel procedimiento fue puesto en el lugar. Una regla buena de recordar es: Ningún procedimiento es estúpido en el momento de inicio. O sea, siempre parece a una idea buena entonces poner el paso suplementario. A good rule to remember is: No procedure is stupid at the moment of inception. That is to say, it always seems like a good idea at the time to put the extra step in.
¿Por qué es a veces importante saber el origen de un procedimiento? Como esto le ayuda a subir con una alternativa que es satisfactoria a todos los partidos siguiendo el procedimiento ya que esto está de pie es demasiado doloroso sólo. Otra buena razón para seguir procedimientos es mucho tiempo ellos permiten que la gente forme abstracciones sobre lo que usted hace. Y en una organización grande es importante tener abstracciones que significan la misma cosa para un amplio cuerpo de la gente. Esto puede hacerse una sorpresa a usted, O grande líder, pero no cada uno en org tiene el tiempo para leer sus actualizaciones semanales o la energía de gastar el esfuerzo de entender por qué su proyecto es tan único y especial. Si usted sigue el procedimiento y no fastidia (demasiado) a muchas personas, entonces todo está bien con el mundo (sentido que ellos no le bloquearán y hasta quizás soltarán algunos recursos de echarle una mano). No subestime como importante esto debe tener abstracciones sólidas en una corporación multinacional grande. Vaya a verle tener algunos procedimientos de estirar un nuevo producto. ¿No le gustan los procedimientos? Fino, suba al teléfono a Bruselas, Hong Kong, Tel-Aviv, y Boston y diga a cada uno que usted cambia que medios de beta y la producción temprana no incluyen la documentación porque usted cree que es estúpido conseguir la materia escrita en una etapa tan temprana. Vaya a verle conseguir que cada uno se despida en como usted cree que la materia debería ser hecha. Another good reason to follow procedures is a lot of time they allow people to form abstractions about what you are doing. And in a big organization it's important to have abstractions that mean the same thing to a wide body of people. This may come as a surprise to you, O great leader, but not everybody in org has the time to read your weekly updates or the energy to expend the effort to understand why your project is so unique and special. If you are following the procedure and not antagonizing (too) many people, then all is well with the world (meaning they won't block you and even perhaps release some resources to help you out). Don't underestimate how important it is to have solid abstractions in a large multi-national corporation. Let's see you have some procedures for rolling out a new product. You don't like the procedures? Fine, get on the phone to Brussels, Hong Kong, Tel Aviv, and Boston and tell everybody you're changing what beta means and early production doesn't include documentation because you think it's stupid to get stuff written at such an early stage. Let's see you get everybody to sign off on how you think stuff should be done.
Por otra parte, la obediencia servil a cada procedimiento maldito que es redactado en la oficina central no es de ningún modo una garantía usted hará el proyecto. Esto es donde la experiencia entra en juego. Pueden necesitarse años, años que le digo, para desarrollar tales poderes del discernimiento que le permiten determinar qué procedimientos son cruciales seguir y que no puede ser sin peligro ignorado. Aquí está un guía áspero: It can take years, years I tell you, to develop such powers of discernment that enable you to determine which procedures are crucial to follow and which can be safely ignored. Here is a rough guide:
1. Todos los procedimientos presentados por vendedores deberían ser seguidos. Procedimientos de odio de Salesguys, absolutamente aborrézcalos. Tan si la oficina de ventas realmente sube con un procedimiento, usted probablemente debería seguirla. So if the sales office actually comes up with a procedure, you probably should be following it.
2. Los procedimientos por sus ramas extranjeras deberían ser seguidos. Aun si los procedimientos parecen realmente extraños. Sobre todo los extraños. Especially the weird ones.
3. Procedimientos por el equipo de presupuesto. Esto es uno complicado. Si el dinero para proyectos fluye como un río y su compañía dobla en la talla cada años, usted no puede hacer caso a menudo de ellos. Pero si el dinero es apretado y el rumor de reducciones da las vueltas, entonces siga sus procedimientos a la carta. A menos que usted realmente quisiera su recorte presupuestario. If money for projects is flowing like a river and your company is doubling in size every years, you can oftentimes ignore them. But if money is tight and the rumour of cutbacks is making the rounds, then follow their procedures to the letter. Unless you really did want your budget cut.
4. Cualquier procedimiento por un analista comercial o un consultor no puede ser sin peligro ignorado a menos que él haya dado una aprobación por su jefe o por alguien que su jefe respeta.
5. Los procedimientos de atención al cliente no pueden ser sin peligro ignorados EXCEPTO aquellos procedimientos recomendados por aquella gente que realmente trata con directamente con clientes. No payaseo, en cada empresa grande hay gente en la división de atención al cliente que nunca ha VISTO alguna vez a un cliente. Y esta gente es la peor en la composición de la materia que es sólo un dolor para seguir. And these people are the worst at making up stuff that is just a pain to follow.
 6. ESTO procedimientos. Encuentre al tipo que escribió el procedimiento y opóngase a él. Si él puede defenderlo, entonces cúmplalo. Si él consiguiera el procedimiento de un libro de texto de Maniquíes, dígale comprometer o usted comenzará una insurrección. Find the guy who wrote the procedure and confront him. If he can defend it, then honour it. If he got the procedure out of a Dummies textbook, tell him to compromise or you'll start an insurrection.
7. Procedimientos por la gente datacenter (SAVIA, Oráculo, Peoplesoft): Sígalos sólo si la gente de datos le da recursos entonces usted PUEDE seguirlos. O sea, deberían darle a los tipos de SAVIA tiempo de cara con los administradores de base de datos para trabajar el sistema para conseguir lo que usted necesita. Lo mismo con Oracle y Peoplesoft. Si todo que ellos hacen le envía el correo electrónico con hipervínculos a la base de datos indescifrable GUIs, entonces usted no puede hacer caso sin peligro de ellos. Como ellos hacen probablemente la misma cosa a su jefe y el jefe de los jefes, y como consiguiente, cada uno en el org los odia. That is to say, the SAP guys should be given you face time with the database administrators to work the system to get what you need. Ditto with Oracle and Peoplesoft. If all they are doing is sending you e-mail with hyperlinks to undecipherable database GUIs, then you can safely ignore them. Because they are probably doing the same thing to your boss and bosses' boss, and as a result, everybody in the org hates them.
8. Todos los procedimientos que sueltan recursos que permiten a una tarea crucial ser completada deberían ser seguidos, no importa como estúpido. Luche contra la lucha buena en la siguiente vida, no este maniquí. 9. Si enojará a su jefe no seguir el procedimiento, luego seguir el procedimiento. James Dean podría ser un "Rebelde Sin una Causa" porque él tenía toneladas del carisma natural y era increíblemente apuesto. Sin embargo, si usted sigue el ejemplo del Deán, usted se caerá sólo como irritante. En resumen usted tiene que empujar el papel y besar los anillos de varios burócratas para conseguir la materia la puerta. A menos que usted sea el presidente. Y hasta ellos, he visto a al menos un presidente dar palmadas a su frente tratando con la SAVIA. 9. If it will annoy your boss to not follow the procedure, then follow the procedure. James Dean could be a "Rebel Without a Cause" because he had tons of natural charisma and was incredibly good-looking. However, if you follow Dean's example, you will just come off as being irritating. In short, you gotta push the paper and kiss the rings of the various bureaucrats to get stuff out the door. Unless you're the CEO. And even them, I've seen at least one CEO slap his forehead when dealing with SAP.
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